管理職の経験が転職では有利？「対人育成力」を意識すること

Q．うちの会社は、男性でも40歳以上でないと管理職になれません。

今回の悩み人　N.Aさん35歳
日系某大手製造業A社　営業企画スタッフ

うちの会社は、男性でも40歳以上でないと管理職になれません。40歳近くなると管理職の経験がないと転職で不利と聞きます。今の会社は働きやすく好きなのですが、思い切ってベンチャーなどに挑戦して管理職の経験を積んだ方がいいのでしょうか？

A．転職の時、管理職の経験がなくても、プロジェクトを通した「対人育成力」、「横のマネジメントやリーダーシップ」「異文化対応力」を鍛えておけばOK。

管理職の経験の有無が、30代の中盤以降の転職要件の一つにあがることは事実です。しかし、管理職の経験を積みたいだけでベンチャーへの転職することはアドベンチャー。逆にキャリアを失うことにもなりかねません。前回の記事でも書きましたが、持ち味＝資質は、大企業とベンチャーでは異なります。現在所属する某大手の製造業A社が働きやすく高い評価をもらっているのであれば、今の職場でスキルアップを考えた方が得策です。

方法は二つあります。
一つは「子会社や孫会社に出向する」
もう一つは「組織横断で編成されたプロジェクトに参加する」ことです。

管理職経験の有無、転職の落とし穴に注意

日本の大手企業の大半は、子会社や孫会社に出向する場合、本体にいる時よりも役職が一つ以上あがります。

本体でスタッフの場合、子会社や孫会社では係長やチームリーダー
同様に係長やチームリーダーの場合、子会社や孫会社であれば課長／マネジャー

となるケースが大半です。子会社、孫会社であれば本体と組織文化も似ているので、今と近い感覚で働ける可能性は高いです。本体からの出向組がいるので、本体にいる時と同じ感覚で動きやすいことも想定されます。子会社や孫会社で採用された社員は、本体から出向された人は「上」と扱ってくれるので、動きやすさに拍車がかかります。

単純に管理職の経験がしたいのであれば、選択肢として悪くはないように見えます。

ここに落とし穴があります。

出向の場合、「片道切符」となることがよくあるからです。

「3年で戻れる」と言われても、実際に3年で戻れる保証がないからです。ややもすると「あと1年」と毎年のように言われ、ズルズル数年間も経過している上司・先輩はいませんか？それと同じリスクを背負うことになります。出向後に、転籍になる可能性も否定できません。転籍になると給料水準が子会社や孫会社水準に下げられてしまいます。

なぜ、このようなことがおきるのか？

それは、出向すると本体の通常の人員管理から外れてしまうからです。次世代リーダーのように経営の意思で、子会社に出向させたメンバー以外は。

要は、本体には「いないもの」とカウントされて組織が形成されてしまうので、「戻る場所」を失うのです。今いるイスに他の人が座ったら異動するまで他の人は座れない。異動する時も、現在本体にいる社員で配属を決められてしまい、戻れなくなるのです。

地方や海外へ転勤したら最後、本体のイスは本体にいる人員で順番待ちされ、転々と転勤を繰り返すか、本体の管理部門か部門のサポート職で、部下なしの待遇で吹き溜まり配属される会社であれば、あなたも出向したら同じ道が待っています。

意識して欲しいのは、「対人育成力」

お勧めは、組織横断のプロジェクトのメンバーに入れてもらうことです。社長の肝いりの全社プロジェクトや、社外の組織とコラボするなどの機会があれば、なおいいです。

営業や製造のように利害が反し、組織の壁が高いところを調整してまとめ上げていく経験から「対人感受性」と「対人影響力」が、いつの間にか鍛えられます。その結果、組織を動かす「横のマネジメント」や「横や下から組織を動かすリーダーシップ」を身に着けることができます。根回し力が高まることで、普段の実務では接しない上層部の方々と仲良くなり、抜擢してもらえる確度も高まります。

この時に意識して欲しいのは、「対人育成力」です。組織がフラット化している現在では、上司が部下を育てる「部下育成」という閉じた関係よりも、上司、先輩、後輩、部署に関係なく知見を伝えたり、育ててあげたりすることが求められるからです。

時代の変化がはやいため、上司や先輩があなた以上に全ての知識やスキルを有しているとは限りません。あなたが有していることもあるでしょう。ゆえに目の前の相手に対し、敬意を持ちながら教え育てていくことが対人育成力です。フラットな関係、上司部下が逆転する中で相手を鍛えることは、上司・部下という絶対の上下関係の中で教えることより、難易度は高まります。

積極的に手を上げ、チャンスを掴もう

全社プロジェクトは、今の仕事にプラスアルファになるので嫌がる人が多いものです。「私はやりたいです！」と積極的に手を上げれば、「やってみろ」と意外と任せてくれるものです。

特に、他社とのコラボのプロジェクトなどは組織文化、判断基準が異なる組織をまとめ上げることになるので、判断の前提となる考え方の違いを受け入れ、一番効率のいいやり方でプロジェクト運営していくことが求められます。価値観・判断基準の違うことを受け入れることが、異文化マネジメントの最初のスタートになります。海外とのやり取りではそれがくっきり浮かび上がりますが、日本国内の他社とのやり取りでも実は発生しています。

「なぜ、あの会社は根回しばかりしているのだろう。まず動いちゃえばいいのに」
「なぜ、あの会社は考えずに動くのだろう。きっちり策を練って根回ししてからの方が確実なのに」

というように、お互いの違いを素朴に感じとっていることは実は多いはずです。この小さな違いを右から左に受け流すのではなく、受け止め、相手が考える優先順や価値観・判断基準に沿って、伝える術を身に着けると社外とのプロジェクト運営がスムースにいきます。しかし、効果はそれだけはありません。対人育成や部下育成が、簡単に行えるようになるのです。

初めて部下を持った時、上司である自分のやり方や優先順と判断基準で物事を伝えることしかできません。しかし、部下が考える優先順や判断基準が上司のそれと一致することはまずありません。育ってきた環境や背景が違うからです。組織での立場の違いから、見える世界も違います。自分と違う優先順、価値観・判断基準を持つ相手を受け入れて動かす経験がないと、一方的に上司の自分のやり方を押し付けることしかできず、部下が理解できないままやらせて失敗したり、「お前の考えがズレている」と強制しようとして、パワハラ認定を受けたりしてしまう事態になりかねないのです。

いたずらに管理職を目指すよりも、日系大企業の中でも今とこれからに必要なマネジメントやリーダーシップの取り方を学べるチャンスは掴めます。安心して働きやすい環境の中で、組織横断のプロジェクトを通して、そのチャンスを掴むのが一番の得策と言えます。